יום שבת, 28 בינואר 2012

קורס למובילי אירועי קייזן בתחילת חודש מרץ


חברת Lean Israel פותחת קורס למובילי אירועי קייזן בתחילת חודש מרץ, וההרשמה בעיצומה. משתתפים בקורס ירכשו את היכולת להוביל אירוע קייזן, כולל הכנה לפני האירוע ומעקב לאחריו, בנוסף את ההבנה של איך ארבעת סוגי הקייזן משתלבים ואיזה משאבים נדרשים כדי להפעיל אותם. נספק טיפים וכלים להובלת אירוע קייזן מוצלח, בעזרת הבנת פילוסופיית הקייזן ותפקידה כחלק אינטגראלי של כל יוזמת Lean. המשתתפים בקורס ילמדו את חמשת ההרגלים של מובילי קייזן וכיצד לנהל אירוע הדורש התמודדות עם דינאמיקה קבוצתית מסוגים שונים.

תהליך הלמידה יהיה דרך תרגילים והתנסויות מעשיים. לאחר השלמה מוצלחת של הקורס, למשתתפים תהיה היכולת לזהות ולבחור בסוג הקייזן המתאים למצבים שונים בארגון שלהם, להוביל אירוע קייזן בן חמישה ימים ולשלב יותר אנשים בקייזן.

קהל היעד לקורס כולל: מנהלים, מומחי שיפור מתמיד, מובילי Lean, מהנדסי תעשייה, מנהלי איכות, אחראיי משמרת, וכל אחד שמתעניין בקייזן ואיך לעשות אותו. הקורס מורכב משלושה ימים אינטנסיביים של תיאוריה ואימון.

כדי ללמוד יותר ולהרשמה, נא ליצור איתנו קשר: info@leanisrael.co.il.

יום חמישי, 26 בינואר 2012

הקייזן פשוט עובד!!!


לפני כמה זמן, התבקשתי להעביר ארוע קייזן אצל לקוח חדש אשר מעולם לא יישם Lean וגם לא כל כך מכיר את הנושא.  אחד המנהלים הבכירים בארגון, אשר מונה לפני מספר חודשים, החליט שעל אף שהארגון רווחי ומוביל בשוק בו הוא פועל, על מנת לעמוד אל מול האתגרים העתידיים חייבים לעשות שינוי.

מכיוון שלארגון יש היסטוריה ארוכה ועשירה של ניהול מסורתי והיררכי, החליט אותו מנהל להתחיל לעשות את השינוי באחת המחלקות היותר מוצלחות שתשמש לפיילוט לשאר הארגון.  בסיור מוקדם שעשיתי במחלקה, ניסיתי לעבור על התהליך ולזהות בזבוזים ובעיות, אולם כל דבר נראה מתפקד מצויין.  על כל שאלה ששאלתי, ענה לי מנהל המחלקה במקצועיות והראה שליטה גבוהה.  בנוסף הפגין אותו מנהל ספקנות גדולה לגבי היכולות לבצע שיפור אמיתי בסביבה כל כך יעילה. ליבי התמלא חששות, וחוסר בטחון מסוים התחיל לזחול לי בגוף.  מה פיספסתי? האם יכול להיות שלא נצליח להראות שיפורים בארוע?

בתחושת אי ודאות מוחלטת הגעתי לארוע קייזן.  החלטתי שאני הולך להוביל אותו צעד אחר צעד, מבלי לחשוב יותר מדי קדימה.  אמרתי לעצמי, שאת כל הניסיון שלי אני אשים בצד, ואממש את המתדולוגיה כאילו אני עושה זאת בפעם הראשונה.  התחום בו עסקה החברה, היה חדש לי לחלוטין (ואף אינו קשור לתעשייה), כך שלא היה לי סיכוי להגיד דבר חכם על העסק בו הם נמצאים שהם לא יודעים.  ידעתי גם, שאני צריך להזהר מהמלצות והצעות, מכיוון שזאת בדיוק הדרך ליפול בשטויות.

הארוע התחיל, ואכן התקדמנו לפי השלבים. הגדרת בעיה עיקרית ויעד עיקרי, לימוד המצב הקיים, הצבת יעדים התומכים ביעד העיקרי, ניתוח סיבות שורש, אמצעי מנע ותכנית ישום להמשך השבוע. אני לא יכול להגיד באיזה שלב, אבל פתאום שמתי לב, שהארוע מתחיל להתנהל מעצמו. אנשים לוקחים על עצמם אחריות, מייצרים משימות ומבצעים אותם. בעיות כרוניות נפתרות תוך שניות בשיחות לא פורמליות עם אנשים מהמחלקות התומכות.  פשוט קסם!!

בסוף השבוע, בסיכום האירוע, האנרגיות של חברי הצוות היו גבוהות מאד.  למעלה מ- 75% מהמשימות בוצעו במלואן כבר במהלך השבוע.  רוב היעדים הושגו.  ניסיתי להבין מה קרה, ושאלתי את שמואל שהיה איתי במהלך הארוע לדעתו.  הוא ענה לי במשפט אחד: "תשמור על המתדודלוגיה והמתודולוגיה תשמור עליך"...

יום שבת, 21 בינואר 2012

שמואל קורב בתכנית The American Innovator

לפני כמה ימים, אני התראיינתי בתכנית רדיו אינטרנטי בשם The American Innovator, והיום, החלק הראשון של התכנית יצא לאור.

Paul Akers, מנחה התכנית, הינו מחבר הספר 2 Second Lean (שניתן לקנות באתר אמאזון), שבו הוא מסביר את הפילוסופיה האישית שלו בנוגע לLean - הוא צריך להיות פשוט, צריך כל אחד בחברה יהיה מעורב (למעשה Lean חייב לחדור לתוך התרבות של החברה), ושLean יכול להיות כיף ליישם. הטמעת תרבות Lean בחברה שלו, FastCap, הובילה להצלחות רבות עבורם ועזרה להם לצמוח אפילו תוך כדי המשבר הכלכלי בארה"ב.  הוא גאה בזה שהוא מייצר בארה"ב ומייצא לסין מוצרים שבדרך כלל נוסעים בכיוון ההפוך. היכולת שלו לשמור על תחרותיות נובע מיישום הLean שלהם בחברה שלו.

בתכנית הרדיו, הוא מראיין אנשים עם זוויות ראייה מעניינות על Lean וחדשנות.  בראיון, דיברנו על הספר Startup Nation, על חברת Lean Israel, ועל הרקע האישי שלי.

שמיעה נעימה!

יום רביעי, 11 בינואר 2012

דגן: "נדרש מנהיג שיודע לשאול שאלות נכונות"

האם ההנהגה צריכה הדרכה ב Gemba Walk - איך לשאול את השאלות הנכונות?

ראש המוסד לשעבר, מאיר דגן, אמר הערב (שלישי) במסגרת ערב עיון במרכז הבינתחומי בהרצליה בנושא מודיעין ומדינאות, כי ישנה חוסר בהירות בהגדרת המטרות המודיעיניות וכי השאלות הנכונות אינן נשאלות בקרב הדרג המדיני. לדבריו, "בראש ובראשונה תלוי מי המנהיג – אם יש מנהיג שיודע לשאול את השאלות, כולם יתיישרו לפיו".
http://news.walla.co.il/?w=/9/1890964

תודה למיכל גרנות על הקישור

יום חמישי, 5 בינואר 2012

Lean כפלטפורמה לשיפור במערך הכספים


כששואלים אותנו העוסקים ביישום והטמעה של Lean, שנסביר במה בדיוק מדובר ועל מה כל הבאזז, אנחנו נוטים בדרך כלל לדבר על תפיסת הניהול אשר התפתחה ברצפת הייצור של טויוטה ומאז הגיעה למגוון תעשיות ותחומים כגון: שירותים, תעופה, בריאות ועוד. על אף הניסיון שלנו לתאר את ה Lean במובן הרחב והמופשט, עדיין תפיסת ה- Lean מסווגת כמתאימה בעיקר לרצפת הייצור. בתור שכזאת, פונקציות רבות בארגון, אף בארגון המיישם Lean, לא מגלות בה באמת עניין ומפספסות את הפוטנציאל להשתפר.

אחת הפונקציות, שבדרך כלל נמצאת מחוץ ליישומי ה- Lean היא הכספים. באופן מסורתי, אגפי הכספים זוכים לשליטה טריטוריאלית שאף אגף אחר בארגון לא זוכה לה. אנשי הכספים מעורבים בפעילויות של כלל הארגון, אולם נדיר שמישהו מחוץ לאגף הכספים ינסה להבין מה קורה שם. כולם יודעים, שבישיבות דירקטוריון, דיונים בנושאי שיווק ואסטרטגיה הינם ארוכים מאד, וכל אחד הוא מומחה מסוגו בתחום ויש לו מה להגיד. לעומת זאת, דיונים בנושאים פיננסים בדרך כלל מסתיימים תוך מספר דקות, כאשר דעתם של מנהלי הכספים ורואי החשבון מתקבלת ללא עוררין. בקיצור, אגף הכספים הינו שמורת טבע נדירה, מוגנת ומבודדת בנוף הארגוני.

איך כל זה יכול להשתלב בתוך ארגון אשר רוצה למקסם את הצעת הערך שלו ללקוחותיו על ידי שיפור מתמיד (Kaizen) של תהליכיו? איך יכול אגף הכספים להשתלב ולהיות שחקן משמעותי בארגון אשר עובר תהליך של Lean Transformation? והאם חייב אגף הכספים להשתלב ולהיות שחקן משמעותי?

ובכן, יש מספר נושאים בהם אגף הכספים בראשותם של מנהלי הכספים יכולים להוביל ולתרום לתהליך יצירת הערך ללקוח. והכוונה אינה לחשבונאות יצירתית בסגנון אנרון.

מהרגע שאגף הכספים יאמץ לעצמו את עקרונות ה- Lean הקלאסיים, תהליך השיפור יתחיל. אזורי ההשפעה של אגף הכספים משתנים מארגון לארגון, אולם בעיקרון, התהליכים העיקריים עליהם אחראי אגף הכספים הם:
  1. ניהול התזרים
  2. הפקת דוחות כספיים
  3. תמחיר ובקרה
בכל אחד מהנושאים, ניתן לייצר שיפורים משמעותיים על ידי יישום כלים של Lean המגובים בתפיסה מערכתית כוללת. במאמר זה נסקור בקצרה מספר דוגמאות לשיפור שניתן להשיג. במידה ואחד הקוראים ירצה להעמיק באחד הנושאים, נשמח לעמוד לרשותכם.

אחד הנושאים העיקריים אשר חוזר בכל אחד מהתהליכים, הוא הצורך של הארגון להתחיל לנהל לפי Value Stream. זהו תנאי הכרחי על מנת שמנהל הכספים יוכל לעשות את השינוי. נכון להיום, אגפי הכספים בנויים לשרת ארגונים של "ייצור המוני" (Mass Production), אשר עובדים במנות גדולות ומטרתם העיקרית היא לייצר כמות כמה שיותר גדולה על מנת להקטין את העלות הממוצעת.

ניהול התזרים

תזרים המזומנים אשר הינו היתרה בין סך התקבולים לסך התשלומים, הוא בעצם התרגום המעשי ליצירת הערך הארגוני. מנהל הכספים, הוא האחראי לנהל את התקבולים והתשלומים כך שהארגון יוכל להמשיך לתפקד. מעבר לתפקיד האופרטיבי של מתן הוראות לבנק, מנהל הכספים יכול לשלב את נושא התשלומים מהלקוחות ב- Value Stream התפעולי, ולהתחיל לזהות כשלים/הזדמנויות לשיפור.

ניתוח VSM של מצב נוכחי של מצב התקבולים לעומת VSM עתידי, יכול לייצר תכנית עבודה לשיפור מצב התקבולים ויחד איתו את התזרים. ניתוח סיבות השורש לאיחורים בתשלום יביא להבנה באלה כלים ניתן להשתמש כאמצעי מנע.
מהצד השני של התזרים יש את נושא התשלומים אשר מתבטאים בעיקר במלאי ובפסולת לאורך ה- VS. כאן מנהל הכספים יכול להיות לעזר על ידי כך שיספק את הנתונים הכספיים באופן תדיר על מנת שמנהלי ה- VS ידעו כיצד הם נמצאים.

שיפור תזרים המזומנים, על אף שאינו תהליך "המייצר ערך" ללקוח, יכול להיות בעל השפעה חיובית ביותר ולעיתים אף קריטית, לארגון.

הפקת הדוחות הכספיים

הדוחות הכספיים הם אחד האינדיקטורים החשובים ביותר לחברה אם היא הצליחה לייצר ערך-רווח. על אף החשיבות הגבוה של הדוחות הכספיים, לעיתים קרובות, מחכה כל הארגון למחלקת הכספים שתסיים את הפעולות הנחוצות על מנת לסגור את הדוחות הכספיים. נשאלת השאלה, מדוע צריך להתעסק כל כך הרבה עם הדוחות הכספיים בעולם בו רוב הארגונים עובדים במערכת מידע אינטגרטיבית בה כל פעולה/תנועה יכולה לייצר תנועת יומן אוטומטית?

יישום של תפיסת ה- Lean בתהליך הפקדת הדוחות הכספיים, יחפש לאתר את כל הבזבוזים והדברים המפריעים להפקת הדוח הכספי בלחיצת כפתור. למשל, טיפול בסיבות השורש בכל תנועות היומן הנוספות שעושים בסוף התקופה. על ידי בניה נכונה של תהליכי הכנסת הנתונים לתוך מערכת המידע, אפשר יהיה לצמצם עד למינימום פעולות יומן ידניות. אנשי הכספים, אמורים להגיע למצב בו הם אינטגרטורים של מידע פיננסי ממספר גורמים- ספקים, מכירות, שכר וכדו'. בדרך זו, הופך מנהל הכספים למוביל תהליכים רוחביים בארגון המסוגל לייצר מידע במהירות וזמינות גבוהה לשאר חברי הארגון.

תמחיר ובקרה

שיטות התמחיר הנהוגות כיום- תמחיר תקן או תמחיר לפי ABC, משמשות בעיקר לחישוב ערך מלאי בסוף רבעון, אבל לא באמת עוזרות לנו בקבלת החלטות. מפעם לפעם, מנסים להשוות סטיות בין זמני התקן לבין זמני העבודה בפועל, אולם אי אפשר באמת ללמוד מזה הרבה. הסיבה העיקרית, היא שגם אם יש סטייה בין זמן התקן לבפועל, לא יודעים לאיזה יום/סדרה/מוצר/לקוח לשייך את זה. לכן, זה לא יכול להיות באמת כלי לשיפור.

בעיה נוספת, היא פרישת העלויות הקבועות על מוצרים שונים. בשיטה המסורתית פרישת העלויות מתבצע לפי מפתחות העמסה אשר נקבעים לכל מוצר ומוצר. עובדה זאת, מייצרת לנו "עודף דיוק" בעלות המוצר לרמת האגורה, כאשר בפועל התנודות בעלות יכולות להיות בסדרי גודל משמעותיים יותר.

ארגון אשר לקח על עצמו לאמץ את תפיסת ה- Lean, יתייחס אל נושא התמחור באופן שונה. קודם כל, ההסתכלות תהיה דרך זרימת הערך- (VS). הארגון יגדיר לעצמו מה ה- VS לכל לקוח/מוצר, ויקצה את העלויות לפי המשאבים המשתתפים ב- VS באופן מעשי. בדרך זאת, יכול הארגון לעבור מהתעסקות בתמחיר היסטורי, לניהול עלויות בהסתכלות קדימה והקצאת משאבים בהתאם להחלטות מושכלות.

הסתכלות אנשי הכספים על VS תשתלב עם מאמצי השיפור של אנשי ה"גמבה", וכך גם ניתן יהיה לייצר שיקוף מהיר ויעיל של עבודת השיפור המתמיד.

לסיכום, נושא ה- Lean בעולם הכספים הוא בהחלט מרתק ועדיין חדשני יחסית לרוב הארגונים. יש עוד הרבה נושאים מעניינים שאפשר לדבר עליהם בהקשר הזה ויש אופק מבטיח לעשייה. מפאת קוצר היריעה, לא נכנסנו לכל הדברים.

נשמח לשמוע מכם, אם יש לכם שאלות או הערות בנושא.

יום ראשון, 1 בינואר 2012

שנת Lean טובה!

שנה לועזית חלפה, ולמרות שלא כל כך הרבה השתנה מאתמול להיום, יש אנשים (וארגונים) בעולם שמשתמשים במעבר הסימבולי הזה לערוך חשבון נפש על השנה שעבר, לעשות Hansei (התבוננות פנימית), ותכנן לשנה הבאה.

קוון מאיר בבלוג Evolving Excellence כתב על המחשבות שלו בתקופה הזו בפוסט בשם "Holiday Hansei and the Power of Why and How".  למרות שהוא מתחיל בתובנה מעולם הLean Accounting שאין באמת משהו מיוחד בתאריך "1 בינואר" ושתהליכי התבוננות כמו תהליכי תקצוב צריכים להיות רציפים על פני השנה ולא אירועים שנתיים (כדי לטפל בMura - אי יציבות), קוון מעיר שהוא לקוח את תקופת החופש (לפחות בארה"ב שבו הוא גר) כדי לקחת הפסקה מהיום-יום ולהתרכז על הערכה עצמית.

פעילי Lean מכירים היטב את שיטת ניתוח סיבות שורש "Five Whys", שמלמד את הצורך לבחון את ההנחות שלנו לגבי המצב הקיים והבעיות שנמצאים שם.  קוון צולל בתוך שאילת השאלה "למה?" כדי לא רק לפתור בעיות אלא באופן כללי להבין את המצב הקיים. הוא גם מכניס את השאלה "כיצד?" ככלי עזר בתכנון.

בבלוג Old Lean Dude, ברוס המילטון, הנשיא של הGreater Boston Manufacturing Partnership שזכה לפרסום רב עם הסרט שלו "טוסט קייזן" (התמונה זו ה"לוגו" שלו שהוא מפרסם בבלוג), כותב פוסט בשם "Walls" על נושא שאנחנו בחברת Lean Israel מדברים עליו הרבה: שבירת סילוים.  "סילו" (או ממגורה) הינו מגדל אחסון מופרד מעמיתיו. ארגונים רבים בנויים בשיטה אנכית זו, שבו האחראיות והמיקוד הניהולי הוא בתוך תחומים (תפעול, הנדסה, מכירות, פיתוח, בין היתר). אך בפועל, שרשרות הערך ללקוח זורמות באופן אופקי דרך כל מחלקות הארגון.  חברה ששואפת למצוינות נדרשת "לשבור את הסילוים" כדי להתקדם בכיוון של ערך משפור עבור הלקוח הסופי.  אבל איך מודדים התקדמות בנושא הזה? הרי כולם מכירים את הביטוי "רק מה שנמדד מנוהל."  ברוס מציע מדד די פשוט: מספר הקירות הפיזיות שנשברות.  מקרה קיצוני של הפכת מטפורה לפשט, אך אין ספק שהוא מוחשי ביותר.

שנה אזרחית חדשה טובה ומלאת Lean!

למי שלא מכיר, להלן...